前不久，我和一位在央企工作十数年的老友共进晚餐，他和我分享了一个真实的工作经历。他们负责的一个技术改造项目，原定三个月完成，却拖延了一年多。项目复盘时，负责的领导亲自参与，会议从早上九点持续到下午三点。白板上写满了行业术语——闭环、抓手、颗粒度、底层逻辑、生态位、价值链、深水区。在会议即将结束时，项目经理递上了一张纸条，上面仅写道：“领导，我们缺的不是认知，而是三十万的预算和两个能干的实干者。”领导郑重地点头回应：“这个问题很重要，下次再专题研究。”结果，再无下文。

朋友谈到这里，举起酒杯无奈地笑了笑：如今最怕的不是加班，而是开会；最怕的不是难题，而是“再研究研究”；最怕的不是换领导，而是新领导上任后的“我们要重塑顶层设计”。我对这类干部的第一印象是——他们不是坏人，甚至都非常聪明，拥有良好的学历及清晰的履历，情商极高。与他们沟通时，会让人感到温暖而舒适。然而，倘若寄希望于他们来解决问题，则会失望。因为他们的主要考核指标不是“问题是否得到解决”，而是“表达是否得当”。

当上级发布一份文件时，普通人关注的是“需要做什么、何时完成、由谁负责”；而他们则抽取其中的“金句”、寻找适合上报的亮点。会议是他们的舞台，开口讲战略，闭口赋能，期间夹杂一些时髦的词汇——数字化、生态化、平台化、场景化。听起来似乎都很准确，但散会后再想复述，一字都记不住。我将这类人称作“高级词汇的搬运工”。他们并不提供解决方案，而只是传递新的词汇。而且，他们的工作记录总是那么光鲜亮丽。

在年度述职中，他们写下的都是：战略布局持续优化、体系建设稳步推进、赋能机制落实有效、改革创新初见成效。你无法挑出任何错误，因为根本没有具体的事可以质疑。与一线员工相比，大家心里都明白：文件上花哨的描述与实际工作中的混乱形成鲜明对比。

在这里，我想表达我的第一个观点——这类干部所做的工作，实际上是一种“表演型工作”。所谓表演型工作，就是将本应解决的任务，转变为一场舞台剧。在这场剧中，会议室就是舞台，PPT是剧本，主角是他们自己，而真正需要服务的基层员工和客户早已被排除在外。这种方式本应是MBA课堂的内容，或咨询公司提供给客户的产品。然而，这些年来却被大规模引入国企央企，这就显现出问题——咨询公司完成汇报后可以离开，而你则必须留在这里完成后续工作。可许多人却只学习了前半部分，而后半部分直接跳过。

我并不反对讨论战略和赋能。任正非曾说过“让听得见炮声的人来决策”，稻盛和夫提到“现场有神灵”，张瑞敏早年砸毁冰箱以重塑海尔。这些成功的领导，都在于先深入讲解战略，然后再付诸实践。真正让人愤怒的不是“讲战略”这回事，而是只顾讲战略却拒绝落地。战略变得成为口号，赋能则被当成万能修补剂，最后所有的言辞无不透露出同样的潜台词——这件事我不想做，也不打算去做。

如果只是个别现象，那是个人问题；若是批量出现，那便是系统性问题。经过深思，我归纳出三条看法——第一，讲战略几乎无风险，而落地执行则充满风险，这是一种明显的博弈。宏观层面的表述如同保险箱，比如说“坚定不移推进数字化转型”，没人会找你麻烦；但若说“在第三季度上线某系统、预算150万元、由某人负责”，只要项目延误，责任就全在你。越多做越容易犯错，少做甚至完全不做永远不会有问题。

第二，当前的考核体系鼓励产生文书记录，而不奖励实际结果。这几年，基层减负的政策一直在推进，中央审议通过了相关规定以整治形式主义，查处了大量相关问题。这个数据能说明形式主义并非个别现象，而是顽疾，而其根源在于“看得见”的事情容易考核，而“看不见”的却往往容易被忽视。会议开了几场、简报发了几篇、平台建了几个，这些都能精确计算；但员工的工作是否流畅、客户的满意度是否提高、成本是否真正降低，这些则难以量化。因此，聪明人自然而然会倾向于选择前者。

第三个，也是最令人难受的——口才可以速成，但真正的实干能力无法伪装。当一个刚毕业的年轻人，认真背诵几周行业术语，便能自信地讲述。但真正的落地能力，包括协调各部门的会议而保持秩序、促成三方合作的签字、使一个停滞的项目重新复苏，这些都需要五年、十年的经验累积，假装能力是不可行的。所以便出现了一个悖论：越是不接触具体业务的人，似乎格局越高；越是不解决实际问题的人，表达技能却愈加流利。深入思考，我得到一个可能不受欢迎的结论——当整个组织鼓励“讲得好”的文化，就必然会培养出一批“只会讲”的人；而一旦这些“只会讲”的人占据要害岗位，组织的实际能力就会逐渐被掏空。这种逻辑与货币通货膨胀相似。词汇一旦泛滥，其价值必然会降低。二十年前，若在办公室提到“闭环”，大家会认真倾听；今日你若十次提到“闭环”，年轻同事只想翻个白眼。表面上依旧是相同的词汇，但信任却已不再。而更值得警惕的是，这种现象可能会在不同代际间传播。